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La rentabilité : la grande oubliée de l’analyse des forces de vente ?
La grande étude des Forces de Vente 2025 présentée par Datakiss en ce début d’année montre que le coût moyen de la force de vente représente en moyenne 1,9 % du chiffre d’affaires des entreprises. A l’heure où la concurrence est plus féroce que jamais, mesurer et optimiser les performances commerciales est incontournable. Les indicateurs opérationnels sont aujourd’hui connus, maîtrisés et très largement suivis. Mais qu’en est-il de la rentabilité ? Savez-vous vraiment quel est le retour sur investissement de votre dispositif commercial ? Quel est l’impact effectif de vos actions de terrain sur votre chiffre d’affaires ?
Si ces interrogations semblent évidentes, en réalité peu d’industriels savent y répondre avec précision. Patrick Finkel, expert en modélisation et optimisation des forces de vente pour LINCAZ, a contribué à l’étude réalisée par Datakiss. Il éclaire pour nous la nécessité d’adosser la stratégie commerciale à une solide analyse financière.
Un environnement complexe qui ne tolère plus les angles morts
De l’avis de nombreux spécialistes, le COVID a constitué un point de bascule et l’on observe depuis une intensification et une accélération des tendances qui caractérisent aujourd’hui le secteur de la grande distribution. Tensions sur les marchés, transformation des canaux de distribution, émergence de circuits alternatifs, concentration des distributeurs : ces marqueurs forts du paysage actuel mettent quotidiennement les industriels au défi !
Entre concurrence accrue, coupes budgétaires, manque de moyens ou d’effectifs, soutenir la croissance et assurer la pérennité impose aux directions des ventes des arbitrages permanents. Si les grandes entreprises tirent mieux leur épingle du jeu, en raison de leur puissance de négociation et de l’assise de leurs marques, les petites structures peinent à engager les ressources et investissements propres à soutenir leurs gammes en magasin.
Même constat au niveau de la couverture réseau : des processus de recrutement et de formation plus rodés et plus efficaces épargnent aux majors un taux de vacance sur le terrain très préjudiciable pour les structures de moindre importance. Pour tous, dans un contexte aussi âpre, la nécessité de gagner en efficacité et en rentabilité est plus que jamais d’actualité.
L’analyse financière, ou l’art de se poser les bonnes questions
Les indicateurs pour mesurer sa performance commerciale sont légion : chiffre d’affaires et parts de linéaire, DN, DV, nombre de visites, taux de conversion, volume moyen des ventes…Bien choisis, ces chiffres constituent une mine d’informations précieuses pour optimiser les processus de vente. Mais ces données opérationnelles ne suffisent plus !
Directions commerciales et dirigeants d’entreprise oublient encore trop souvent de se pencher sur ce que coûte leur force de vente au regard de ce qu’elle rapporte. S’il est assez aisé d’évaluer les coûts associés à la masse salariale, aux déplacements et frais de structure ou aux achats de matériels, une analyse pertinente doit également intégrer le seuil de rentabilité et la marge brute additionnelle.
C’est à ce prix que les professionnels peuvent obtenir des réponses objectives et éclairantes à des questions fondamentales : mes équipes génèrent-elles une marge suffisante pour rembourser leurs coûts ? Mes actions de terrain sont-elles véritablement profitables à ma rentabilité ? Comment réduire mes coûts pour améliorer la marge nette ? Une hausse des effectifs ou un accroissement de la fréquence des visites ne sont pas toujours de bonnes idées ! La capacité à mesurer l’impact de chaque levier permet d’évaluer l’efficience d’une organisation commerciale et de remplacer les intuitions par des données tangibles.
Identifier les freins et les leviers stratégiques
Entre indicateurs de terrain et données financières, il importe de ne pas renvoyer dos à dos deux logiques qui ne s’opposent pas mais ont bien vocation à se compléter. On constate cependant que ces notions de rentabilité peinent à trouver leur place dans l’arsenal stratégique des directions commerciales. Le temps manque bien souvent pour examiner et suivre ces données à la loupe.
La compréhension financière demeure ardue pour les équipes de terrain, même si les formations tendent désormais à les faire monter en compétences. Il n’est pas rare que les départements financiers rechignent à partager ces éléments jugés sensibles ou confidentiels. Tout l’enjeu réside dans la capacité à les traduire en leviers mesurables et pilotables. Le management et la définition des objectifs tardent eux aussi à se mettre à la page.
A quoi bon fonder des objectifs sur les éléments dont on ne sait pas évaluer ce qu’ils rapportent vraiment à l’entreprise ? La part de rémunération variable est d’autant plus pertinente si elle incite les commerciaux à privilégier les actions à forte valeur ajoutée pour l’entreprise.
Des outils et des méthodes pour optimiser le pilotage
Aussi abrupt puisse-t-il être, ce constat n’est pas une fatalité ! Les industriels disposent aujourd’hui de data, d’outils et de méthodes propres à transformer leur organisation commerciale en un dispositif agile, réactif et optimisé.
Les solutions disponibles sur le marché, à l’image de Sales Insights chez Datakiss, permettent grâce à un audit personnalisé de dresser un diagnostic précis et d’identifier les leviers stratégiques qui offrent une marge d’amélioration significative. Ni recette miracle, ni solution universelle : de cette méthodologie éprouvée émergent une vision claire de l’efficacité commerciale, des scénarios modélisés et des pistes d’actions pragmatiques aux gains mesurables.
Si l’exercice demeure complexe, les entreprises de la GMS ne peuvent plus faire l’économie d’un véritable bilan financier de leur force de vente pour maximiser la rentabilité des équipes commerciales et orienter les actions vers des résultats plus performants.