Historia de la sectorización comercial

Hasta hace poco, la sectorización consistía en definir sectores con rotuladores y chinchetas sobre un mapa colgado en la pared. ¡Y apenas es una caricatura!

El trabajo de sectorización comercial, el que consiste en crear sectores para los comerciales, se hacía muy a menudo de forma empírica, con algo de sentido común y mucha experiencia compartida. Se intentaba, como se podía, disponer de métricas para estimar costes y medir la eficacia de la fuerza de ventas.

Este ejercicio se parecía más a un suplicio por el que las direcciones comerciales tenían que pasar para fijar objetivos a los comerciales.

Por eso, la sectorización se actualizaba aproximadamente cada 3 años. La organización quedaba congelada y se degradaba con el tiempo, al ritmo de los imprevistos de la vida de una fuerza de ventas: traslados, rotación, conflictos con clientes, etc. La organización comercial perdía así eficacia con el paso del tiempo.

Como el ejercicio no era sencillo, y para simplificarlo, se utilizaban como base de división los departamentos en Francia o los códigos postales en Estados Unidos, por ejemplo. ¡Y todavía ocurre en algunas organizaciones! Basta con consultar las ofertas de empleo de comerciales itinerantes o B2B: es frecuente leer «sector que cubre los departamentos 62, 80 y 59».

Como asignar cuentas a cada comercial era imprescindible, la sectorización era un proceso que se sufría, una obligación, pero un paso necesario. No se disponía de indicadores para asegurarse de que la división era eficaz. Imposible anticipar, imposible optimizar: solo la puesta en marcha permitía comprobar si funcionaba o no.

La llegada del software cartográfico

Los años 2000 marcan un punto de inflexión con la llegada del software cartográfico de tipo SIG (Sistema de Información Geográfica). Nace una modernización de la división de territorios.

Visualizar la sectorización de forma interactiva, en un mapa digital, es mucho más elocuente que un mapa estático en la pared o que datos en bruto en una hoja de Excel.

Estas herramientas también pueden mostrar datos sobre un mapa y proponer análisis específicos, como el número de clientes o la facturación por comercial, lo que facilita la toma de decisiones. Estos indicadores sirven además para equilibrar los sectores con un número de cuentas o una facturación equivalentes.

Ver la red de carreteras, las fronteras naturales como los ríos u otros elementos geográficos también ayuda a entender y mejorar la construcción de los sectores. El objetivo es optimizar la eficacia de la organización comercial, pero también facilitar la comunicación y la aplicación de la nueva sectorización.

El análisis es por tanto más interesante: el mapa pone de relieve incoherencias y facilita la toma de decisiones, pero la mayoría de las veces los datos se agregan por departamento, a veces por municipio, y muy rara vez por cliente o cliente potencial.

Seguimos en la era de una organización comercial definida por una sectorización basada en unidades administrativas, y por tanto poco optimizada. Y los programas SIG son herramientas potentes, pero muy técnicas y poco adaptadas a un uso de negocio.

Por eso la sectorización se hace a menudo mediante una prestación de servicios cuyo presupuesto varía según las necesidades y las peticiones de análisis. Los presupuestos son difíciles de controlar y el proceso se sigue sufriendo.

«Hoy, los retos de la sectorización son a la vez de negocio y humanos».

Laurent Ngin, cofundador de Datakiss

La sectorización hoy

La sectorización comercial forma parte de la eficacia comercial, un ámbito en el que han surgido y se han adoptado varios tipos de soluciones.

Sin embargo, en lo que respecta a la sectorización, las necesidades han evolucionado más rápido que el software cartográfico desde los años 2000.

Hoy, los retos de la sectorización son de negocio y humanos, y se sitúan principalmente en dos niveles:

• La equidad: objetivos comparables de un sector a otro. La respuesta habitual consiste en repartir de forma equivalente la facturación o el número de clientes y clientes potenciales que visitar. Pero ¿es realmente un reparto equitativo? ¿Tiene un comercial que vive en una zona rural las mismas posibilidades de visitar todas sus cuentas que uno que vive en la ciudad?
• La viabilidad: objetivos de frecuencia y de tiempo de visita realmente alcanzables, incluido el tiempo de desplazamiento hasta el cliente. Pero ¿qué se entiende exactamente por carga de trabajo y qué incluye realmente?

La sectorización dinámica

Para una fuerza de ventas itinerante, fijar objetivos SMARTE pasa necesariamente por una sectorización que maximice el tiempo que el comercial pasa con sus clientes respetando su carga de trabajo.

Hay que tener cuidado con el término carga de trabajo, porque a menudo se usa de forma abusiva y no refleja su sentido original. Hoy suele limitarse al tiempo de cara a cara, es decir, el tiempo pasado con el cliente, y no tiene en cuenta el tiempo de carretera, porque existen pocos medios, o ninguno, para modelizarlo.

A menudo se añade una estimación aproximada del tiempo de carretera al tiempo efectivo de campo del comercial. Este modelo tiene sus límites: la imprecisión de la medida es demasiado grande para obtener análisis fiables y tomar decisiones con confianza.

Como habrá comprendido, la evolución lógica de la sectorización es aportar una visión precisa de la organización comercial implantada. La sectorización comercial se convierte en una verdadera palanca de rendimiento, los objetivos fijados son SMARTE y el proceso de sectorización se vuelve lúdico, rápido y eficaz.

La precisión es la piedra angular de la sectorización: genera indicadores clave fiables y facilita la toma de decisiones. La verdadera carga de trabajo de los comerciales es ahora precisa e individualizada. Todas las decisiones sobre la vida de una fuerza de ventas se justifican por un aumento de la facturación o una reducción de costes, y la dirección también sale ganando.

La carga de trabajo hace los procesos transparentes y facilita la adhesión de la fuerza de ventas, porque todos entienden los objetivos y el método utilizado para fijarlos. Hace que la sectorización sea dinámica, ágil y capaz de adaptarse a los cambios de una organización y de su mercado.

Conclusión

El presupuesto de una fuerza de ventas es una de las principales partidas de gasto de una organización, y la dirección general lo sigue de cerca. Con el progreso tecnológico han surgido soluciones para mejorar la eficacia de una fuerza de ventas, aumentar la productividad de los equipos y, por tanto, la rentabilidad de una organización.

La sectorización es un proceso importante, tanto en lo empresarial como en lo humano. Existe desde hace muchos años y nunca se ha aprovechado como un verdadero activo en la creación y la gestión de una fuerza de ventas. Hemos reunido más de 25 años de experiencia acumulada para dar un nuevo impulso a este proceso imprescindible y permitir a las organizaciones proyectarse, simular y anticipar. En definitiva, queremos hacer que sus inversiones sean eficaces, rentables y sostenibles en el tiempo.